企業・事業戦略×Team KSK

経営視点で言うと、チーム制は、あくまで「現場力を高めるための手段」です。
お客さまの課題を現場にいるメンバー全員で把握、共有することで、スピード感を持って柔軟に解決していく――そんな現場力を高める方法には、いろいろなやり方が考えられますが、我々はやっぱりチーム制が一番と考えています。
なぜか。それは、やっぱり社員同士の良好な関係が築けるからです。働く人同士が深く知り合うことができて、やりやすく働けるからこそ、現場力は高まります。それは、5名ぐらいの単位が適切。10名以上だと、役割や責任が曖昧になっていきますしね。
だから、KSKは、5名程度のチームを組織の主役に据えているんです。

そうですね。あと、現場力に加えて、技術力という点でもチーム制は重要と感じています。
我々は、あくまで技術力で勝負している会社です。社員に技術力があるのは基本条件で、それを身に付けるにはチームが効率的です。
今のITの世界って、いろいろな技術や、上流から下流にいたる工程で何が求めらるかなどを知っていないと、一つのシステムすらつくり上げることができない。
そうなると、一つのチームの中にいろいろな工程や領域を担当している人がいて、共有、教育し合える方が効率的です。成果も出せて、技術も高め合えるから、チーム制なんです。

ネットワークサービス事業本部の特徴は、まず、未経験者が多いこと。だからこそ、チーム制は有効です。
相談できる先輩が現場に必ずいるし、自分と同じ未経験者もいる。安心して働ける環境があるのは、まさにチーム制ならではです。
また、ネットワークサービス事業は、お客さま先に常駐する勤務形態が多いという特徴もあります。つまり、チーム制といっても、お客さまや他社のビジネスパートナーを含めて、そこの現場にいるみんなとチームを組むんですね。
そもそもチーム制だと、他のメンバーをただの同僚でなく「一緒に仕事する仲間」と考えるようになります。誰かが困っていたら手を差し伸べたりも自然にできる。そういう関係を、企業の枠を越えて築くことができます。

チーム制によって、働く人が安心感を得られるというのは、ITソリューション事業本部も同じです。
正直、仕事なのでやっていてしんどい時期もあるけれど、一人で働いてないのはすごい安心感を得られる。これは、他社にはあまりないかなと思います。

S.S.さんやH.S.さんが仰るように、チーム制が社員に心理的安心感を与えて、働きやすさを醸成することは、システムコア事業本部も変わりません。
さらに、チーム制は、新規分野にチャレンジするときにも非常に有効と考えています。
うちの事業は、最先端の技術領域を扱うことが多いのも特徴の一つ。実際、今私たちはデータサイエンスやAIなどに取り組んでいますが、チームだから、こうした先端領域に若手を積極的に投入、まわりのメンバーがそれを支え、チャレンジすることができます。
また、よくお客さまから「KSKはチームだから安心して仕事を任せられる」と言われます。
先ほど言ったように、チームで取り組むから、実績があまりない領域もお客さまから安心して任せていただける。結果、社員も新しい領域にチャレンジできるし、先端技術も身に付くといういい循環も生まれます。
それに、チームだからこそ、個人の力量に左右されない、一定した品質のプロダクトやソリューションを提供できます。そういう点でも、お客さまに安心していただいているようです。

うちの事業でも、チーム制がお客さまに安心感を提供している側面があると思います。
お客さま先常駐の場合、どうしても技術者派遣という色合いが強くなります。
例えば、お客さまのところに3名技術者が必要となったときに、他社では、組織も異なり、日常的にコミュニケーションをあまりしていない3名が担当することもあります。当然、お客さまに、その3名をマネジメントする業務が発生します。それに対して、我々はチームで業務を請け負います。そもそもメンバー間のコミュニケーションが取れているし、チームリーダーがマネジメントを担当する。だから、お客さまに安心を感じていただけるんです。

先ほど言ったように、ネットワーク事業本部はお客さま先に常駐していることが多いので、普段会わないメンバーとコミュニケーションする機会を、積極的に設けるようにしています。例えば、複数のチームで勉強し合う取り組みを行ったり。チームリーダー全員を集めた会議も、定期的に開催しています。どうやって自分のチームを活性化させ、求心力を高めるか。配属先も、やっている業務も、追いかける数値目標も違うチームリーダー同士で、抱えている悩みや壁を乗り越えた方法などを共有、学び合います。

うちは、技術志向の人がかなり多い。その中で、チーム制を組織風土として根付かせるには、結局、技術なんです。
「一緒にこの技術を身に付けよう、そうしたらこんな面白い仕事ができる」とか「データサイエンスなど最新技術をやるために、こんな勉強をしよう」とか。そういう方が一生懸命になる。
だから、技術取得などの目標を掲げて、それによってチームという文化、風土を醸成しようとしています。

うちは、若いうちから任せるようにしていますね。
例えば、入社2年目の社員は必ずアソシエイトを担当、去年の自分と同じ境遇の新人を、どう迎え入れるかを考え、実行してもらいます。
チームリーダーも、必ずしもリーダシップがありそうな人だけではなく、先入観を持たずどんどん任命していく。
リーダー向きじゃないと思ってやらせてみると、リーダーシップが開花することもよくあるし、失敗も含めていろいろ経験させることで、チーム内での自分の役割や行動を考えるようになる。それによって、チーム制を根付かせようとしています。

チーム制の要はチームリーダー。チームリーダーがうまく機能しているチームは、我々マネジメント層が何もしなくても上手く回っていきます。
だから、育成で一番気を付けているのは、主体性ですね。チームリーダーが自分たちで考え、解決できるよう、モチベーションを高めたり、行きたい方向に向かえるように支援しています。
うちの事業部は、今12のチームあるんですが、チームリーダーには基本的に12通りのやり方でやってもらっています。目標も、一応大項目だけ作って、その中で何を目指してもいい。一律にしていません。
そうやって決めた目標を、どう達成していくか。マネジメント側は、極端な話、これを見守るだけです。トップダウンで「これやれ」と指示する方が簡単なんですが、型にはめると「言われた通りやればいいや」となり、モチベーションが下がってしまいますから。

私も、H.S.さんと同じく主体性を大事にしています。
KSKは、マネジメント施策や取り組みが充実しているからこそ、全部やるとなると大変。チームリーダーは、「自分たちはこういうチームになる、だから、こんな施策や取り組みに力を入れていく」と決め、実行することが必要です。
ただ、最初に立てた計画通りに行くことって少ない。だから、チームリーダーを任した人を、私はプロセスで判断するようにしています。
計画が失敗した場合でも、自分でどう分析して、どう修正していくかが大切。大いに失敗してほしいし、失敗も含めて結果に至る過程でいろいろなことを学んでほしいので、私はプロセスを重視しています。

会社や事業のビジョンに対してブレていなければ、チームは間違った方向に行かないと思っています。
そのため、うちの事業部では、マネージャー以上が集まりビジョン、ミッション、バリューを決めています。さらに、各プロジェクトでビジョンを決め、それを浸透させるためのチームリーダー同士のワークショップなどもやってます。
事業部のビジョン、ミッション、バリューに対して、プロジェクトとしてどうありたいかを決め、それに対してチームリーダーが自分たちの現状を分析し、ギャップがあればどう埋めるかを考えて、自分たちの行動に落とし込む感じですね。
ビジョンの浸透だけでなく、横のつながりもできるし、悩み相談や情報共有、レベル合わせの場にもなります。
また、自分自身が気をつけているのが、リーダーが成長しやすい案件を取ってくるということ。
私たちは独立系の会社なんで、案件を自分たちで取ってくることができるんです。例えば、チームリーダーの成長につながるものとか、失敗してもカバーできるものとか。
逆に、儲かるけれど、チームリーダーをはじめ社員が疲弊するような案件は、私は絶対取ってこない。目先のお金のために案件を取らない。それは、決めています。